貫徹落實集團半年工作會精神

“八個聚焦”系列報道之“聚焦深化改革，增添新動力”（一）

榆北煤業：主動作為擔重任 奮力改革譜新篇

榆北煤業公司聚焦新一輪國企改革，持續提升公司治理能力和水平，推出一批叫得響、立得住、職工認可的改革硬招實招，不斷提高企業核心競爭力。

持續鞏固深化國企改革三年行動成果，推行三項制度改革，精心謀劃實施競聘上崗、績效考核和薪酬管理體系融合等重大改革措施，實行“一人一表”差異化考核管理，構建關鍵崗位薪酬具有競爭力、輔助崗位與市場接軌的薪酬分配模式，打造現代能源企業智慧高效運行新樣板。圍繞《管理效能提升年工作方案》，梳理11大類35項重點任務，深化經理層任期制和契約化管理、外部董事占多數“兩項改革”，完善審計與風控體系建設。著眼于企業發展的迫切需要和長遠需求，把崗位競聘的“嚴”和高校引進的“活”有機結合，今年累計招錄優秀高校畢業生282人。通過博士后聯合培養實踐基地等多種形式的業務培訓和技術交流，加速對復合型人才的“孵化”與培養，著力打造國企高水平創新聯合體平臺。（高曉邦）

黃陵礦業：深化改革賦能高質量發展

黃陵礦業公司認真落實集團改革要求，持續激發改革驅動力，積極穩妥推進各項改革，進一步增強企業核心競爭力。

全面開展定編定員。實施大部制改革，開展效能專項治理，理順公司機關部門的管理職責，進一步強化機關“店小二”服務職能。優化崗位匹配，盤活人力資源，完成了四礦機構調整及專業技術崗位定員工作。扎實推進三項制度改革，完善“雙向進入、交叉任職”“競聘上崗、末位淘汰”領導體制，分段分級扎實推進股份制改革，落實經理層契約化管理，139名管理干部通過公開競聘上崗，末位調整和不勝任退出13人，激發全員干事創業熱情。拓寬人才成長通道。暢通管理、技術、專業“三大序列”干部成長成才路徑，改革職稱評聘辦法，重點培養青年人才，調結構、搭平臺、提素質，讓想干事的人有機會、能干事的人有舞臺。（李金玲）

澄合礦業：全面深化改革 激活高質量發展內生動力

改革是搞好國有企業的關鍵一招。近段時間，按照集團公司半年工作會精神和國企改革工作要求，澄合礦業公司不斷健全完善法人治理結構，規范“三會”管理，嚴格經理層任期制契約化管理目標責任考核，倒逼各層級充分發揮“指揮棒”作用，推動企業經營管理質量穩步提升。進一步優化人力資源結構，從定編定崗定員、全員績效考核、全員勞動效率、規范勞動關系、差異化薪酬五個維度嚴格考核落實，強化重點工作督查督辦，嚴格每月“一人一張表”目標責任清單寫實考核，確保各項重點工作落實落細落到位。持續加大合規化管控力度，嚴格投資審核與過程管控，對重點項目進行法律盡職調查、經濟可行性研究，對相關資產進行嚴格審計、評估，有效防范各類經營風險，不斷提高企業核心競爭力，確保企業良性循環、穩健發展。（薛雙娟）

蒲白礦業：改革“破冰”引領發展“突圍”

深化改革是引領老礦區發展“突圍”的關鍵一招。今年，蒲白礦業公司聚焦深化改革工作任務，通過“點”上發力“面”上拓展，激發發展“一池春水”。

“點”上發力抓落實。完善礦業公司機關及所屬單位契約化考核，落實經理層成員任期制和契約化管理；持續開展公司新任經理層成員市場化選聘，全面實現各級企業新任管理人員競爭上崗；圍繞管控模式，完善配套政策，提高管理效率；補充完善企業內部法人治理內容，做到合規管理，防范法律風險；制定關于打造企業軟環境的若干措施，充分授權放權，規范企業管理，厘清管理邊界，提升管理水平。“面”上拓展增活力。健全公司法人治理結構制度建設、董事會機構設置和制度建設，修訂完善公司章程，審議通過董事會議事規則等23項議案，進一步理清黨組織、董事會、經理層權責邊界，形成規范有效的權責清單；制定《全員績效考核管理指導意見（試行）》《人員招錄管理辦法》《員工末等調整和不勝任退出管理辦法》三個配套制度，推進實施差異化薪酬管理，憑業績定崗位、憑貢獻定薪酬的員工考核體系已建立形成，“三項制度”改革持續為公司高質量發展聚力賦能。（秦海）

韓城礦業：雙輪驅動加快企業改革發展提質增效

韓城礦業公司認真貫徹陜煤集團半年工作會精神，重點落實“八個聚焦”工作要求，突出聚焦深化改革，結合煤炭行業發展環境發生的變化，堅持以煤炭為依托，用深化改革來破冰，做精煤炭主業，做優非煤產業，大力推進綠色低碳轉型發展。

韓城礦業圍繞國企改革三年行動及體制機制改革，通過專項調研，梳理所屬單位機構設置、薪酬改革、定崗定員、成本管控等方面存在的問題，提出針對性改進措施，要求各單位下半年要抓住核心、動真碰硬，從提質增效、降本增效等方面想辦法、出點子，有效控制用工人數、提高工效，切實解決制約企業發展的瓶頸問題。

煤機公司、配售電公司等地面生產單位，立足韓城礦業母體，找準企業發展難點、痛點，努力做優產品，做強企業，運用市場化機制，強化內部業務協作，拓展外部市場占有率，提質增效、紓困解難，為深化國企改革作出貢獻。

該公司所屬加工制造企業錨定智能化生產需求，統籌市場、資金、人力和成本等方面管理，積極向綠色制造轉型，提高拳頭產品的核心競爭力，做足增收增效文章，激活發展新動能，助推韓城礦業高質量發展。（陳鳳鳴）

彬長礦業：全鏈條實施創新驅動發展攻堅

彬長礦業圍繞“聚焦深化改革，增添新動力”要求，深入改革創新，持續釋放企業發展內生動力與活力。2022年，彬長礦業以高質量發展為主題，在科技治災、標準引領、智能智慧、管理創新等方面持續發力，做到了“六個首創”，實現了亮點紛呈、成效顯著、效能提升，公司榮獲陜煤集團2022年度創新發展優秀企業。當前，陜煤集團就落實新一輪國企改革作出了加強集團化管控、統籌專業化整合、深化市場化改革等部署。后五個月，圍繞全面落實陜煤集團“聚焦深化改革，增添新動力”工作要求，彬長礦業全鏈條實施創新驅動發展攻堅，切實提高核心競爭力和增強核心功能。大力實施經理層成員市場化選聘，所屬單位新任經理層成員100%實現市場化選聘。全面推行公司及所屬單位兩級新任管理人員競爭上崗工作，確保實現100%競爭上崗。深入實施全員績效考核和差異化薪酬分配，實現績效薪酬在職工薪酬中的占比不低于60%和職工100%績效考核目標。對照陜煤集團價值創造行動43項重點任務，出臺公司價值創造行動方案，扎實推動一流企業創建優化組織管控體系。強化科技創新驅動，積極參與兩項“十四五”國家重點研發計劃項目，加快推進公司45個科研項目、8個“揭榜掛帥”項目關鍵技術攻關，不斷提高公司創新能力。（彎桂清）

紅柳林礦業公司：以改革“破冰”引領發展“突圍”

紅柳林礦業公司堅持以市場化運營思維抓改革，在突破制約上破局、在體制機制上創新，聚焦治理機制、用人機制、激勵機制“三大機制”持續深化改革，積極構建靈活高效的市場化經營機制，釋放企業發展活力。圍繞現代企業治理體系建設，健全和完善公司制度體系，落實“黨建入章”，近三年細化覆蓋1086項“三重一大”決策清單和571項前置審議清單，規范黨委會前置研究討論重大經營管理事項程序，實現加強黨的領導和完善公司治理相統一；修訂完善《崗位公開競聘實施方案》《崗位職級體系設置與管理規定》等制度文件，強調末等調整和不勝任退出。建立首席工程師、首席技師和金牌技術員考核評價機制，創新開展“百十一”青年英才開發培養訓練營人才培養新模式，打破陳規，不拘一格選人用人；構建市場化薪酬分配體系，強化精準激勵與人才激勵，科學調整各崗位工資薪點，提升一線職工薪酬待遇，創新全員績效“361”考核分配機制，以抓生產經營為主線開展勞動競賽，制定激勵方案，激發全員創效活力。（寧昕）

運銷集團：以改革賦能促進轉型升級

運銷集團圍繞“聚焦深化改革，增添新動力”，緊盯新一輪國企改革重點任務要求，結合實際，以強化“專業化銷售服務”核心功能為基礎，在市場結構優化、數字化轉型、對標管理提升、市場化改革等方面破冰前行，加快向智慧物流平臺運營商、大宗能化類商品物流服務商和綜合能源供應商轉型升級。

市場結構優化方面，該公司通過科學處理電煤與非電煤、內外部保供、區域合作與市場布局之間的關系，持續構建覆蓋“六線四區域”的集疏運新格局，保障煤炭銷售動態平穩，提高專業化銷售核心競爭力。數字化轉型方面，運銷集團加快推進“智慧運銷”系統升級拓展，促進產業數字化升級，依托秦嶺數字公司，探索整體業務流程再造，打通業務循環的堵點，構建煤炭運銷新模式、新業態，開辟發展新賽道。對標管理提升方面，圍繞“三層九類”“28項指標”“管理成果”，系統抓好對標工作，加強最佳管理實踐成果分享交流，并持續優化關鍵業務內控制度、流程，完善法人治理體系，提升企業治理現代化水平。市場化改革方面，鞏固國企改革三年行動成果，固化優化常態化運行機制，在所屬分、子公司全面推進經理層成員任期制和契約化管理，并加大推進管理人員競爭上崗力度，激發人員干事創業動力。同時，對秦嶺數字公司等混合所有制企業實行面向社會公開市場化選聘高級管理人員和核心業務人才，健全市場化經營機制和管理機制，增添企業發展活力。（劉小江）

重裝集團：聚焦深化改革 全面強化發展動能

重裝集團堅持用改革的辦法破解發展難題，深化鞏固國企改革三年行動成效，以建設中國特色現代企業管理體系和高質量發展為目標，對標一流企業，加強“三個體系”建設，強化重要領域風險管控，加強合規管理改進，不斷優化科技創新、工藝改進、市場開拓、人才引進、考核激勵等機制，讓更好、更靈活、更具實效的制度體系成為企業高質量發展的有力保障。同時，按照國家推進一流企業建設發展規劃，持續深化國企改革行動成效，加快西煤機“科改示范企業”標桿建設，通過機制和模式創新，最大限度激發企業活力。

重裝集團緊緊抓住“管理就是服務”這個牛鼻子，既做好優化監管的“加法”，又做好主動服務的“乘法”。重裝集團大力培養具有自身內在氣質的市場競爭主體意識，積極倡導去除依賴思想，主動創新、主動提質增效、主動開拓市場競爭意識，打造“一去三主動”進取型企業，形成了干事為榮、干事為責、干事為樂的良好風尚。同時，著力提升縱向管理穿透力，以觀念和作風轉變為抓手，牢固樹立少會議、少報表、少檢查、多服務“三少一多”干事標準，把工作實績作為檢驗重裝集團兩級機關部門和工作人員作風建設成效成果的重要依據，在重裝上下形成了敢為、善為、競相作為的良好氛圍。（息惠麗）

陜建機股份：落好“關鍵子” 下活“一盤棋”

為快速適應新的商業邏輯和市場變化，陜建機股份持續深化改革破冰，壓茬推進采購、資金、人力、干部、文化“五統一”管理落地，創新優化經營管理舉措，落好經營管理中“關鍵子”，統籌下好下活混合所有制企業“一盤棋”，企業主業更加突出，核心競爭力不斷增強。

“五統一”管理落地方面，該公司搭建了物資集中采購線上平臺，規范原材料、配件、輔助消耗等生產性物資的采購，提高了采購議價能力和效率，降低了采購成本，避免無效資產投資；構建資金司庫信息化管理平臺，實現資金統一調撥，具備賬戶管理、資金結算、內部借款、外部融資等功能，可有效防范系統性風險；制定人力資源統一管理實施方案，建立“企業數字檔案館”，為招聘錄用、人事調整、崗位評價、薪酬考核等提供重要依據，促進人力資源管理效能釋放；加強含經理層在內的干部人才隊伍的統籌集約化管理，在制造業務和租賃服務業務之間實行交叉掛職、內部輪崗等，催化年輕管理人員加速成長。傳承和創新陜煤集團“奮進者文化”，凝練形成具有混合所有制企業特色的陜建機股份“卓越”文化體系，服務品牌建設，提高全體員工的凝聚力和榮譽感，增強股東的投資信心和市場競爭力。

經營管理優化創新方面，該公司堅持與央企、大型國企結成堅實互信的戰略伙伴，鞏固設備租賃業務基本盤。所屬子公司立足當地、向三線及以下城市下沉，拓寬接單渠道；持續提升全員服務的理念、水平和質量，為客戶提供設備選型、定位、安拆等一攬子專業化優質方案，力爭“做一單業務，交一幫朋友”，提高品牌美譽度。加快“再制造”基地建設，提高設備全生命周期管理水平，打造行業獨一無二“再制造”優勢，提升市場競爭力。另外，面對應收賬款高企的不利形勢，陜建機股份對涉及應收賬款的項目按照欠款金額和賬期進行一一梳理、分門別類，采取一切合理合法的手段，加大催收力度，最大限度地維護公司利益。（張晉安）

東鑫垣公司：抓實“三項”工作 落實改革目標

東鑫垣公司在新一屆領導班子帶領下，圍繞“做好戰略規劃、抓實生產經營、加強內部管理”新思路，全面落實集團深化改革目標，為企業發展注入新動力。謀戰略做規劃。及時召開干部大會，對公司未來發展作出頂層設計，制定發展規劃，對后續工作進行安排，統一思想，提高認識，凝聚共識，為公司未來發展指明方向，并明確行動方案和實施保障措施，支撐公司健康有序發展。抓生產促經營。全面部署年度大檢修工作，為順利實現全年生產經營目標“宿舂糧”。同時對經營模式進行調整和重塑，加快推進企業市場化轉型，提高服務水平和產品質量，打造核心競爭力。提管理增活力。從保障公司戰略落地和有序發展出發，以增強企業活力、提升能效為中心，進一步構建先進的組織管控模式和人資管理體系，改革用人機制，建立健全薪酬激勵考核機制，激發企業內生動力和發展活力。（胡曉晴）

陜煤信電：改革“破冰”激活人才“一池春水”

惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。陜煤信電公司打破人才上升“天花板”，堅持“統籌推進”和“重點突破”有效結合，以制度修訂、流程再造為契機，下發《2023-2025人力資源優化方案》，制定中層管理人員競聘上崗、末等調整、不勝任退出，及人員招錄管理辦法，探索建立職務與職級并行制度。設置管理、技術、技能三條職業晉升通道，搭建主任工程師、部長助理、金牌班組長三級人才梯隊，進一步激發員工干事創業的勁頭。念好人才管理“活字訣”，堅持“問題導向”和“創新提升”相互統一，制定《差異化薪酬分配管理實施方案》，構建“人崗匹配，薪隨崗動”的新機制，推進公開競聘，加大競爭性選拔力度，加強輪崗交流，實現干部能上能下、職工能進能出。用好績效考核“指揮棒”，堅持推進全員績效考核全覆蓋和穿透式管理，修訂26項專項績效考核標準，建立“基礎部分保障全員，增量部分激勵先進”的薪酬激勵體系，健全“收入靠貢獻、薪酬能增減”的分配機制，營造全員明責比貢獻的量化氛圍，盤活企業高質量發展的源頭活水。（信電）

開源融資租賃：持續深化改革 聚焦重點攻堅

陜西開源融資租賃有限責任公司在工作中依據企業發展實際，聚焦高質量發展過程中的重點難點，持續深化企業改革。

一是強化業務操作的合規管理。在總結分析業務開展情況的基礎上，根據市場環境和風險防控要求，制定《內部控制體系業務流程手冊》，優化關鍵業務流程，確保業務運作的高效性和制度流程的嚴謹性相統一。

二是在選人用人方面著力破解改革難題。在科學總結公司成立三年來的經驗基礎上，對《崗位職級管理辦法》《考核管理辦法》《薪酬管理辦法》進行修訂和完善，推動實現“崗位體系分層分類，崗位分工權責明確，考核過程公開公正，考核結果有理有據，薪酬兌現體現差異”的人才隊伍管理模式，為公司長遠發展打下基礎。

三是大力開展員工培訓和新人帶教工作。實施“老帶新”“師帶徒”機制，并將帶教情況納入考核；以各條線重點工作內容為主體，逐步完善新入職員工培訓體系；通過參加外部培訓、內部交流研討，建設網絡學習平臺等方式，進一步加強日常學習教育，為員工的技能素質提升不斷搭建平臺，夯實基礎。（李博源）